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      海底撈績效考核指標的選擇與探析

      摘 要

      績效考核,作為績效管理的一個環節,之所以受到企業重視,主要原因是它能檢驗工作是否達成目標,找出企業存在的管理問題,對企業起著提高效率、提升效益的作用。為了實現更科學、高效的績效考核,企業在不斷更新管理理念的同時,對績效考核指標的合理設計也越來越重視。盡管國內餐飲企業的管理者也逐漸認識到過度量化考核指標的消極后果,致力于建立先進的績效考核體系,但大多數企業還未能設計出合理的、有價值的考核指標用于管理實踐。合理設計考核指標可以引導企業員工的工作行為,提升企業的績效,推動組織的良性發展,對績效考核體系的成功實施是起著決定性作用的。

      本文以海底撈作為研究對象,就其績效考核指標的設計進行分析探討,首先對績效考核的有關基本概念進行了解釋,并論述分析了定性指標與定量指標的區別。其次通過了解海底撈在過去績效考核中對考核指標的選擇,發現其更關注考核一些結果性指標,比如分店的利潤、分店的“翻臺率”、服務員的“點臺率”等,分析其帶來的一系列問題,其中包括:服務員之間的惡性競爭、機械化服務、服務質量下降、顧客滿意率下降。最后通過海底撈現階段對績效考核指標的重新設計與實施,論述其對員工及分店進行績效考核只設定顧客滿意度、員工積極性、干部培養情況三個定性考核指標的科學性與可行性,分析同類企業在進行績效考核指標選擇時的幾點思考:績效考核指標設置不宜過多、考核指標不是一定要可量化、考核政策滿足員工人性化需求、有暢通的投訴和信息反饋渠道。希望以此對該企業績效管理工作的完善提供參考,以利于該公司的可持續發展,并為同類企業的績效管理工作提供有價值的參考和借鑒。

      關鍵詞:績效考核 定性指標 定量指標

      一、引言

      隨著我國市場經濟的快速發展,人們的生活品質日益改善,出于便捷、味道、服務等緣由,人們常常會選擇到餐飲店就餐,這使得餐飲行業迅速發展,企業的數量和規模也隨之擴大。為了使企業能在激烈的競爭中更好地生存與發展,企業管理者越來越認識到人才是餐飲業經營發展中的核心資源,建立科學的人才管理體系有助于實現企業目標。因此,越來越多餐飲企業根據其行業特征及戰略目標等因素,重視對績效管理體系的完善,設置適合本企業員工的績效考核指標,對員工進行考核,以此找出企業在人才管理過程中的存在的問題并予以改進,最終促進企業長期穩健發展。

      現如今,我國餐飲企業除了績效考核的方式多樣,關注的績效考核指標也大有不同。由于其直觀性、易獲取性、可操作性等優點,絕大多數企業還是會側重于選擇采用定量指標進行考核。但隨著人們生活品質的提高,一些企業管理者已經察覺到,人們對享受的需求也日益增長,不再滿足于原有的標準化服務,所以餐飲企業更加注重員工服務水平的提高,對員工的績效考核指標也進行了重新選擇與設計。

      海底撈成立至今已經有26年,成為了家喻戶曉的連鎖餐飲品牌火鍋店。其在餐飲服務業上的發展逐漸穩定,在國內外有百余家直營連鎖餐廳。處于人力密集型行業,海底撈深知人才的重要性,在企業績效考核這一環節中進行考核指標的設置時,充分考慮自身的戰略目標及其考核目的,大膽地放棄了可量化的經營結果性考核指標,而重新選擇了三類定性指標對員工進行考核,獲得了成功,成為了餐飲行業的學習楷模。然而,我國餐飲企業對對績效管理的研究大都停留在定量指標的分析上,即使一些企業嘗試模仿海底撈的考核模式,也沒有取得預期的好效果。所以,如何選擇與設計績效考核指標是我國餐飲企業要面對和解決的重要課題。

      二、相關理論與公司簡介

      (一)績效考核基本理論

      績效,是組織及個人的履職表現和工作任務完成情況,是組織期望的為實現其目標而表現在組織不同層面上的工作行為及其結果?!翱儭本褪菢I績,體現企業的利潤目標,由包括企業的目標管理和對員工的職責要求?!靶А本褪切?、效果、態度,效是一種行為,體現的是企業的管理成熟度目標。由此衍生出了績效管理的概念。

      所謂績效管理,是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下,為了達成組織目標和愿景而進行的績效計劃、績效輔導、績效考核評價、績效改進的持續循環過程,從而達到持續提升個人、部門和組織的績效的目的。

      績效考核,是企業績效管理中的一個環節,是企業在既定的戰略目標下,采用科學的考核方式,運用特定的標準和指標,對員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

      海底撈績效考核指標的選擇與探析

      (二)定性指標與定量指標

      績效考核指標,是企業對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員進行評估時,判斷其完成指定任務的工作業績及價值創造的一種工具和標準??冃Э己酥笜说脑O定確立了員工績效考核內容和標準,是績效輔導、績效考核及績效改進的重要依據,是績效管理體系設計中一項很重要的工作。按形式的不同,績效考核指標又可以分為定性指標與定量指標:

      定性指標是指不能直接量化而需要通過其他途徑實現量化的評估指標,側重于考核工作的過程和工作行為,如員工的工作積極性、溝通協調能力、責任感等。

      定量指標是可以準確數量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標,側重于考核工作的結果。它可以分為絕對量指標和相對量指標兩種,其中絕對量指標可以是產能、質量、時間以及其他數量,相對量指標可以是任何同單位數量的比值。

      (三)公司簡介

      海底撈火鍋店起源于四川簡陽,主要經營川味火鍋,并以個性化的特色服務在餐飲業品牌中脫穎而出。在品牌創始人張勇的領導下,海底撈歷經了二十多年以來市場和顧客的檢驗,從一家小火鍋店逐漸發展壯大,擁有近7萬名員工,在全國各地甚至國外增開了百余家直營連鎖餐廳,成功打造出信譽度高、頗具特色的火鍋品牌。

      海底撈在產品生產上嚴把原料關、配料關;在菜品采購方面,篩選合格的供應商,確保菜品新鮮健康豐富,且海底撈菜品均可半份點餐。以“服務”聞名的海底撈在服務方面,堅持“顧客至上”原則,致力于讓消費者體驗差異化的優質服務,確保顧客就餐時的舒適及愉悅,這也使海底撈擁有一大波忠實顧客以及源源不斷的新仰慕者;在績效管理方面,海底撈擁有自己獨特的考核體系,對員工進行親情化管理,在公司中形成特有的家文化,給予企業員工足夠的信任,具有人性化、制度化兼備的管理特點,培養了一大批富有激情、充滿干勁的優秀員工。另外,干部由內部培養晉升是海底撈主要的晉升制度,可以說績效考核是海底撈員工的晉升途徑。由此可見,海底撈的績效管理過程綜合考慮了員工的福利待遇、成長空間、顧客的用餐體驗等多個方面,這樣的績效管理模式使得海底撈形成了其特有的核心競爭力。

      三、海底撈在績效考核中對定量指標的選擇及導致的問題

      為了更加有效、準確地提高企業的整體績效,促進實現企業戰略目標,在績效考核方面,海底撈以前更關注一些結果性指標,這些定量指標容易量化、可操作性強,但卻沒有推動海底撈的組織良性發展,反而帶來了一系列問題。

      (一)考核“點臺率”與服務員之間的惡性競爭

      海底撈曾經將“點臺率”作為考核服務員的關鍵績效指標?!包c臺率”這一指標實際上是指:根據客人到店就餐時指定的某位服務員為其進行服務的次數越多,就認為這位客人對這位被指定的服務員滿意度越高,于是被指定服務次數多的服務員的獎金就越高。

      這個指標的設置聽上去非??陀^、公正、合理,因為這樣不僅能讓服務員認為自己勞而有所得,促進服務員的自我成長,還可以提升客人的滿意度,但是結果卻不盡人意。門店中很多服務員不惜濫用手中的贈品權給客人免費贈送豆漿、零食、小菜等各種食品,就是為了達成更高的點臺率。這種行為對提升顧客滿意率當然有一定程度的作用,但是服務員為了考核而用看誰給客人送的贈品多的方式來提高自己的點臺率,導致了服務員之間相互攀比的不良風氣及其惡性競爭。其結果顯而易見,以“點臺率”為考核指標的績效考核,服務員為了要獲得更高的獎金而想盡辦法提高自己的點臺率,比如不加控制地給顧客贈送各種小食品,不只整個分店的成本因服務員而提高,減少了門店的利潤,更容易導致服務員之間因嫉妒等心理引起惡性競爭。

      (二)服務考核指標過度細化與機械化服務

      為了提升分店服務員的服務質量,把對顧客的服務落到實處,海底撈在績效考核的過程中,曾經對門店服務員的“服務”設置了非常細化的考核指標。比如客人杯子里的水量保持在最低標準以上;主動給戴眼鏡的客人贈送眼鏡布;必須把顧客的手機裝上手機套,服務員一旦有哪一點沒有做到就會在考核中扣分。所以當開始績效考核時,就會演變成即使客人表示不需要喝東西,服務員仍然會按考核標準為客人的杯子倒上水;客人表示不需要手機套時,服務員還是會趁客人沒有注意的時候,給客人的手機套上手機套。

      這些讓人哭笑不得的考核指標的設置不僅忽視了顧客的意愿,與海底撈“顧客至上”的理念相悖,還因為過于細化,導致了成本的提高,也導致原本貼心、個性化的服務變得機械化,對在服務方面打造的口碑也有消極影響。

      (三)對分店考核“利潤”與服務質量下降

      海底撈也曾經像大多數餐飲店一樣,對分店考核“利潤”,利潤的提高一般可以從門店的選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些方面入手,但是因為海底撈分店員工對以上的成本“大頭”并沒有決定權,這些占成本比率較高的因素都是由海底撈總部統一控制的,分店對成本的可控制空間其實并不大。所以各分店的員工為了提高利潤,他們的注意力就只能放在壓縮服務質量的指標上,比如門店的一些基礎設施的維護、贈品的質量,于是導致了門店該換的掃把沒有換,免費給顧客送的水果不新鮮,給顧客提供擦手的毛巾也沒有及時更新。門店員工拼命在小項支出上節約成本,即使門店的利潤因此而提高了,也僅是短期、微小的增長,不利于門店長久經營。因為這樣的做法變相地降低了服務員的服務質量,會帶來損害品牌形象、口碑下降等一系列不良后果,長期來看更是減少了顧客,利潤也無法增長,實際上是“撿了芝麻,丟了西瓜”。

      (四)對分店考核“翻臺率”與顧客滿意率下降

      說到翻臺率,這應該是所有餐飲企業追求的核心指標,為了提高分店的顧客滿意度,海底撈也曾經對分店考核“翻臺率”:這個考核指標根據“翻臺率”的高低來判斷顧客滿意度的高低,認為分店的“翻臺率”越高,其利潤也自然會隨之增長。

      這一指標看似合理不過,但對生意越來越火爆的海底撈而言,卻帶來了一些消極影響。隨著海底撈火鍋越來越受歡迎,顧客如果不提前預訂就很難有位置,但是當預訂座位的顧客沒有準點到達時,門店就會馬上取消顧客預訂的位置,把座位給現場排隊的客人,因為如果一直空著座位等客人的話,分店的“翻臺率”就會下降,有可能無法完成考核指標。于是在門店生意火爆時,訂了座位的顧客只要晚幾分鐘到餐廳就會被取消預訂。長此以往,雖然分店的”翻臺率”能保證了,但是考核指標與其考核目的相悖,侵犯了訂座顧客的利益,造成了客戶滿意度的下降。

      四、海底撈對績效考核指標的重新設計及分析

      (一)實施不考核利潤

      海底撈創始人張勇認識到“利潤”是行為的結果,受到各種因素影響。其中, 員工的行為實際上也是被績效考核所要考核的指標引導的,而海底撈著重于考核“利潤”則導致了員工的關注點發生了偏差,為了達到利潤指標,員工只能想方設法壓縮成本,間接地降低了服務質量。另外,利潤在進行考核的過程中很難合理地分清界限,因為它是許多個部門工作的綜合結果,各個部門所發揮的作用都不一樣,考核指標的設置很容易模糊。而且利潤會有偶然因素,比如一個分店即使店長和員工都非常努力工作,但選址不好的話其利潤也無法與一個選址非常好的分店相比,門店選址就是這一指標考核中的偶然因素。而店長和員工對海底撈的分店選址并沒有發言權,因為這是由海底撈總部來控制的,考慮到這一偶然因素,對分店的利潤進行績效考核是不科學也不合理的。于是海底撈管理層基于種種考慮果斷停止了對分店的利潤指標的考核。

      但不考核不意味著海底撈不重視分店的利潤,只不過是企業管理層更清楚地認識到,實現高利潤額這一目標要依賴顧客的忠誠度,顧客消費的次數和回頭率越高,企業獲利就越多。而要培養顧客忠誠度,就要了解怎樣才能使顧客滿意,讓其更加青睞海底撈品牌的產品與服務,并根據這一目標去設計新的績效考核指標。海底撈管理層正是認識到這一點,所以不再對門店考核利潤,海底撈員工的關注點也由“利潤”轉移到了關注服務質量的指標上,不再是為了達到指標而提供服務,而是發自內心地、根據顧客需求真誠服務顧客,打造出以“人性化服務”聞名的品牌特色,真正實現了通過績效考核引導員工行為,實現企業目標。

      (二)體現企業戰略的三類定性指標

      過去海底撈在績效考核時也像大部分餐飲企業一樣可能更關注結果性指標,比如分店的利潤、顧客的消費額等,這些定量指標容易量化,可操作性強,但海底撈管理人員抓住了餐飲業內普遍重視服務這一特征,結合自身“成為中國一流的餐飲管理集團,成為中國火鍋第一品牌”的戰略目標與晉升制度等因素,對績效考核指標進行了重新設計,對每個分店進行績效考核時只設置三個定性指標:顧客滿意度、員工積極性、干部培養。

      顧客滿意度指標是顧客的期望值與其對接受的產品或服務的實際感受的比較程度。顧客滿意度的提高在很大程度上對餐飲企業的發展有促進作用,顧客忠誠的前提是培養顧客滿意。這一指標的設定有利于了解顧客的想法,明確顧客的需求與期望,然后明確海底撈各分店若要達到顧客滿意,在今后應該做出哪方面的努力,制定新的改進戰略與目標。

      員工積極性指標實際上是員工對其從事的工作的一種價值認知,會對其工作的熱情、責任感、奉獻精神等有所影響。一般能從兩個方面對影響員工積極性的因素進行分析,一是員工自身因素,二是企業外部的環境因素。這一指標的設定有利于找出員工積極性不高的原因,通過改進充分調動員工的積極性,增加整個員工團隊的凝聚力,進而為實現企業目標提供堅實可靠的力量。

      干部培養指標考核的是一名管理者對人才的培養能力,在海底撈,能以最快速度晉升的員工就是能培養干部的員工。就培養一名海底撈新店長而言,海底撈總部在選擇新店長時,會優先選擇獲得最高評級的門店的員工,當這名員工成為店長后,其門店在考核中獲得了最高評級,才有資格去培養新店的店長。而只有成長為能培養新店長的店長,才有晉升為區域經理的可能;只有成為了區域經理,才有晉升為大區經理的可能……這個流程非常簡單直觀卻又細致復雜,促進了海底撈員工的自我成長以及對人才的培養。

      (三)對定性指標考核的實施和驗證

      因為海底撈的員工培養機制是嚴格的師徒制,上級對所培養的下級終身負責,包括負責徒弟的品德和能力??梢哉f最了解自己的下級的就是其直接上級,所以在績效考核時,考核的實施主要都是由直接上級對下級進行考核的。另外,由于海底撈的晉升制度以內部晉升為主,管理人員大都是服務員出身,對門店經營情況非常了解。所以即使是分店店長的上級管理人員對客戶的滿意度等指標的判斷也都是行內人的專業判斷。

      而“抽查”和“神秘訪客”則是對考核結果的驗證方法,比如“神秘訪客”的實施是由海底撈在每個季度委派至少15位神秘的客人到每間分店就餐,從服務質量、食物質量、服務員的積極性等各方面進行評估。因為這三類定性指標都無法直接通過運營或財務數據進行衡量,所以必須對其設計相應的驗證機制,從而保證其科學性和有效性。

      表1 海底撈績效考核的實施與驗證

      客戶滿意度 員工積極性 干部培養
      考核內容 顧客對產品的質量、服務的質量、消費環境等方面的滿意度哪些方面比過去高或是低;當月的新客或熟客的數量是增加還是減少等。 員工的儀容儀表是否規范;員工工作的狀態如何。具體包括員工提供服務主動性;員工的工作熱情;員工的頭發與妝容、員工的鞋面清潔程度、員工站著時是否走神、有沒有微笑服務等 所培養干部的數量;所培養干部的能力;直接下屬的提升率。
      考核的實施 每個分店店長的直接上級,即區域經理通過非定期在門店巡查情況,以及與店長的溝通作出專業判斷。 上級通過對下級觀察考核。 通過直接上級決定。
      考核的驗證 以“抽查”和“神秘訪客”等方式對各分店的考核結果進行復查,并把復查的考核結果經由上一級的管理者驗證后通過;設立越級投訴的機制,當下級對上級的人品及考核結果等有所質疑或發現其不公平時,可以隨時向大區經理等更高級的管理者進行投訴。

      五、餐飲企業績效考核指標設計的思考

      由海底撈績效考核指標設計的案例,可以了解到企業績效考核指標的設置是一個逐步完善的過程,績效考核體系成功實施的前提就是科學、正確地選擇考核指標。餐飲企業在選擇績效考核指標時,除了根據所在的行業特征以及自身的戰略目標,還可以對以下幾個方面進行思考衡量:

      (一)績效考核指標設置不宜過多

      每個餐飲企業根據不一樣的階段著重的績效目標不同,其績效考核指標的選擇和設置也可能會隨之不同。但有一點是可以肯定的,企業管理人員在設定考核指標時應該注意數量,不要設太多的指標,指標設置太多會使考核內容過于分散、使被考核人精力分散。另外,過多的指標還會使績效考核失去其對員工行為的導向性,導致員工在工作時缺乏重點,事事都想按指標做好,反而降低了對重點工作和關鍵事項的關注度,偏離了企業進行績效考核的目的。所以在選擇績效考核指標時,一般最好選擇能準確地反映企業目標的3-5個指標,而且選擇的考核指標要對員工有針對性,覆蓋崗位的工作范圍和工作量,并且可以促進企業目標的實現。

      (二)考核指標不是一定要可量化

      目前不少餐飲企業管理者仍有著這樣一種績效管理思想:“只有量化才能管理好”,偏好于對員工的工作行為及工作結果使用可量化的績效指標進行考核,尤其是考核經營結果類的財務指標,認為這樣得出的考核結果才有說服力,才能看出這項工作的價值,但卻忽視了被考核人員的核心職能或是企業的經營理念以及戰略目標等。以“變態式”服務的海底撈為例,其大部分員工都為一線服務人員,這類服務性的工作內容多且復雜,所以海底撈在對服務人員的服務進行考核時,去掉了所有硬性考核指標,只對員工考核“顧客滿意度”這一定性指標,顧客的滿意度高自然意味著服務員的工作做得好,但如果把每項考核指標一一進行量化,不僅考核難以進行,員工也會因為要關注的固定的量化指標太多而感到力不從心,導致服務質量下降,無法發揮績效考核引導企業員工的行為方向的作用。

      因此企業在進行績效考核指標設計時應注意不要盲目追求量化考核指標,應該要明白不是所有可以量化的內容都值得關注,也不是所有值得關注的內容都可以量化。在進行績效考核指標的設置時,不要過度強調考核指標可量化,無論是定性指標還是定量指標都是一種手段,是引導使員工的工作目標與企業的組織目標相一致,通過提升員工績效有效實現企業目標的手段,所以企業要根據自身實際,貫徹“公司需要什么,就考核什么”的思想,設置合適的定性指標或定量指標。

      (三)考核政策滿足員工人性化需求

      員工是企業最大的財富,餐飲企業里一線員工的行為和態度更是直觀地塑造了企業在顧客心中的形象。企業對其設置考核時應當樹立人性化的績效管理理念,比如善用獎懲,不以獎罰為考核的最終目的,以海底撈的考核政策為例,海底撈不會因為員工的業務量情況不佳而扣罰其工資,使其產生不滿或消極的態度,而是本著人性化的理念去理解、關心員工心理需求,鼓勵員工繼續向著提高顧客滿意度的目的而努力。因此海底撈的員工對企業有著強烈的認同感和歸屬感,發自內心地在做服務,真正快樂地在工作,并把這作為自己的事業,為企業的良性發展提供源動力。另外,在設計績效考核指標時,也要注重從員工的心理和行為出發,去思考和探索與考核指標相匹配企業績效考核政策,盡最大可能在滿足企業員工的需求和期望的同時,建立人性化的、合情、合理、合法的績效考核系統,給員工溫暖如春的感覺,使其能成就自我價值,并提升整個企業的工作績效。

      (四)有暢通的投訴和信息反饋渠道

      如果考核指標的合理設置是績效考核順利實施的前提,那么建立暢通的投訴和信息反饋渠道則能有助于提高績效考核工作的公平性,也是增強考核指標的科學性的一個措施。

      首先,企業應該為員工提供投訴渠道。當員工對考核結果或考核人員有質疑時,企業應保證員工有暢通的渠道就其不滿或者質疑進行投訴,如果審核之后發現該員工的投訴是合理的,就應該進行復查,并找出導致這次投訴的原因:是否考核人員的失誤、或是考核指標設置不合理等。這樣的機制可以消除員工對績效考核的猜疑與不滿,提高員工的素質,讓員工感受到公平的同時,還可以完善績效考核指標設置不合理等管理問題。反之,如果企業管理者不重視員工的反饋,員工參與考核的熱情就會被打擊,并且可能會對考核產生逆反的心理,消極地對待考核。另外,在信息反饋方面,企業應做好日常記錄,在日常工作中可以定期對表現優秀的員工進行定期公示表揚,同時照顧表現不足的員工的心理、需求等,靈活地向其反饋其自身存在的問題。讓員工做到“心中有數”,減少員工對考核結果的疑惑,認可整個績效考核工作環節的公開性和公平性,從而使員工積極地配合甚至參與到績效考核工作中來,積極就考核指標、考核的實施等方面給出建議或意見。

      六、結論

      餐飲業作為服務業的一種,不同于一般制造業,顧客對企業提供的服務有更高要求和期望,而一線員工的工作行為和工作態度則直接決定顧客滿意度的高低。因此,餐飲業更側重于考核評價基層員工的工作績效。行業內普遍重視服務質量的特點,決定了企業進行績效考核時不應該只注重評價可量化地財務指標,而是要注重考核員工的行為,例如員工的工作態度、溝通能力、領導能力、責任感等,這些定性指標對組織長遠地良性發展有著關鍵作用。另外,餐飲企業在進行績效考核指標的選擇時,還應充分考慮組織戰略目標、數量是否合理、指標是否需要量化等因素,再結合有效的績效投訴機制、信息反饋渠道、滿足員工人性化需求的考核政策,科學、合理地設置考核指標,為績效考核工作的順利實施提供前提。

      眾所周知,構建一套有效、合適的績效考核指標并非易事,需要綜合考慮各方面因素,只有圍繞企業自身實際情況及發展環境而設計的績效考核指標才能發揮有效作用。本文選取海底撈作為案例進行探討,海底撈依據其發展及戰略目標等因素,去掉了一切可量化的結果性指標,重新設置了三個定性考核指標進行績效考核,促進了績效管理的順利實施,也為餐飲服務業在績效管理中使用非財務的手段提供成功經驗。但是,企業應該如何結合自身實際,從多方面進行思考和衡量,選擇有價值的、合理的績效考核指標,為績效考核體系的科學運行做好前提工作是一個不簡單的課題,本文根據此引發了幾點思考,以此對我國餐飲企業績效考核指標的設計提供思路,以期促使我國餐飲行業更加蓬勃發展。

      參考文獻

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      [11]Kaplan R,Norton D. The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review,1992

      致 謝

      本文的順利完成,由衷地感謝我指導老師,從論文題目選擇、提綱擬定、內容結構確定排版、到最后的論文敲定,都是在講師的悉心指導下完成的,講師學識淵博,對待工作一絲不茍、治學嚴謹的態度使我不僅在做論文的過程中受益匪淺,更是對我在今后的生活、工作和學習都將具有長遠的指導意義。在此,我對講師表示真誠的感謝!

      另外對答辯和評閱的各位老師表示感謝!

      海底撈績效考核指標的選擇與探析

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      發布時間 2023年4月9日
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