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      海祺公司業務經理績效考核存在的問題及對策

      摘要

      績效考核是公司人力資源管理中的重要組成部分,不僅會對員工有著深刻影響,而且影響著對公司整體運營、利益情況,反映了公司人力資源管理的水平。

      本文根據海祺公司業務經理績效考核現狀,指出海祺公司業務經理績效考核中存在的問題:績效考核目的模糊、績效考核周期設置不合理、績效評價主體缺乏多樣性、績效考核指標制定不科學、績效考核結果應用不充分、缺乏有效的績效溝通。針對海祺公司以上問題,提出相應的優化對策:明確績效考核目的定位、重設績效考核周期、拓寬績效考核評價主體范圍、績效考核指標的優化、完善績效考核結果應用等。借助相應對策優化海祺公司業務經理的績效考核,提高員工工作價值獲得感,進而提升公司績效管理水平及人力資源管理水平,促進海祺公司向高質量發展。

      關鍵詞:業務經理 績效考核 績效

      一、引言

      隨著國家經濟增長放緩,巨大的經營挑戰朝著國內公司迎面而來,能否活下去,正常運轉,牽動著每一位公司員工的心。業績是支撐公司運營的核心,它的重要性不言而喻。員工作為實踐者,具有能動性,是業績主要的來源,績效考核是衡量員工績效和工作能力的重要方法。員工的個人素質優劣和績效高低深深影響著公司的發展,因此績效考核成為公司績效管理不可或缺的一部分。

      績效考核是公司績效管理的核心環節,在員工和公司經營發展中發揮重要作用。通過采用科學的考核方式,對比績效標準和工作目標,進行員工工作任務完成情況、員工的發展情況、工作職責的履行情況的評定,最后需要將評定結果給員工進行反饋的過程[1]??冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環節,管理部門要用好績效考核的結果,分析結果發現問題[2]。海祺公司是一家二手車交易市場管理服務公司,隨著許多同類型的公司應運而生,市場較量愈演愈烈。海祺公司一方面,迎接著市場變化的挑戰,另一方面也承受著績效考核不完善所帶來的弊病。雖然該公司的績效考核管理制度和體系已經實施數年,但在業務經理的績效考核上還存在不少缺陷,這些問題在一定程度上框制著海祺公司和業務經理的發展。因此,分析海祺公司業務經理績效考核在現實運行中存在的問題,提出有針對性的解決辦法,是改善海祺公司績效管理的機會,也是增強海祺公司組織競爭力的重要路徑之一。

      二、海祺公司業務經理績效考核現狀

      (一)海祺公司簡介

      海祺二手車交易市場管理服務公司(簡稱海祺公司)于2016年正式成立。其業務范圍主要涵蓋了:二手機動車交易咨詢服務、二手汽車銷售、二手汽車估值、中介、二手汽車信息咨詢服務、汽車及汽車配件銷售、代辦二手車業務和代辦駕駛證業務等。截止至今,海祺公司現在市內擁有3個汽車服務站點和1個二手車交易市場。公司的營業額主要來源于二手汽車交易、汽車零配件銷售以及為車主提供的驗車服務,營業額易受當月所交易車輛價值的影響,單個汽車服務站點平均月營業額達到120萬左右。在當地眾多二手車交易市場管理公司中,該公司的經營現況和總體規模處于中等水平。

      (二)海祺公司人力資源概況

      目前,海祺公司是由行政部、財務部、人事部、業務部、技術部和后勤部6大部門組成。

      海祺公司組織架構圖,如圖1所示。

      海祺公司共有員工54人。人員具體分布為:行政部和人事部分別有2人,各占海祺公司總人數4%;財務部和后勤部分別有4人,各占海祺公司總人數的7%;業務部有32人,約占59%;車輛技術部有10人,約占19%。海祺公司員工主要分布在業務部和車輛技術部,占比高達78%。

      海祺公司下屬部門人員結構,見表1。

      表1 海祺公司下屬部門人員結構

      部門 行政部 財務部 人事部 業務部 車輛技術部 后勤部
      人數(個) 2 4 2 32 10 4
      百分比例(%) 4% 7% 4% 59% 19% 7%

      海祺公司業務部有3個業務經理崗和29個業務助理崗。由于該公司在市內有3個汽車服務站點,為更好地統籌協調站點內的日常業務,整個業務部被劃分為3組業務團隊,并且對應設置了3個業務經理崗位,每組業務團隊有8人左右,每名業務經理負責管理領導一個業務團隊,并被派駐到各個站點,形成每個站點都有一個業務團隊。業務經理屬于公司的中層管理者,其向上直接對接公司總經理和副總經理,手下負責帶領8名左右的業務助理。

      海祺公司業務部結構,見圖2。

      (三)海祺公司業務經理績效考核現狀

      由于海祺公司成立時間不長,業務處于擴張狀態,人員工作負擔大。業務經理作為海祺公司的中層骨干員工,所要負責的任務較多、繁重且分散,工作內容包括二手車輛價值評估、二手車輛交易、汽車零配件銷售、還要監控車輛交付情況及售后回訪與服務等等。

      海祺公司業務經理的崗位職責有:負責制定所帶領的業務團隊年度、季度二手汽車銷售和汽車零配件銷售目標;制定業務團隊年度、季度利潤指標;負責組建、培育、管理維系海祺公司業務團隊;負責海祺公司的業務擴張,分析當前二手車市場和零配件銷售行情,把握二手車市場未來動向;解決自身所管理的汽車服務站點存在的業務問題,并且每月向總經理和副總經理匯報站點的業務詳情;與海祺公司各部門緊密協作配合,嚴格遵照公司制度和流程操作等。

      1、海祺公司業務經理績效考核周期

      目前,海祺公司對業務經理這一崗位有單獨的績效考核,考核周期是以季度為一區間,每季度區間進行一次績效考核,每次考核是在該季度最后一個月的月底前完成,最后得出員工的績效考核結果。

      2、業務經理的績效考核主體

      目前,海祺公司人事部承擔業務經理績效評價指標的制定。落實到具體評價工作主要是由總經理和副總經理完成,兩者對業務經理進行相應的評價,并且人事部會根據業務部每季所提交的數據,計算出業務經理已量化的績效指標,進行一個整體的綜合測評。

      3、業務經理崗位績效考核內容

      海祺公司業務經理績效指標是使用了有度量性與定性指標相結合,涵蓋季度工作業績、日常工作能力和日常工作態度三個維度的指標。工作業績維度,績效考核指標有季度二手汽車交易銷售目標達成率、季度汽車零配件銷售目標達成率、季度個人銷售增長率、季度銷售資金回款率和本季度新開發的顧客數。工作能力維度,相關績效考核指標有顧客對服務的滿意度、汽車價值評估能力等專業知識指標和交流協調能力。工作態度維度,績效考核指標有工作日出勤率和對客戶的服務意識。

      海祺公司業務經理崗位績效考核指標,見表2。

      表2業務經理崗位績效考核指標

      維度 指標 權重
      季度工作業績 季度二手汽車銷售目標達成率 23%
      季度汽車零配件銷售目標達成率 19%
      季度個人銷售增長率 10%
      季度銷售資金回款率 15%
      本季度新開發的顧客數量 8%
      日常工作能力 顧客滿意度 5%
      專業知識能力 5%
      溝通協調能力 5%
      日常工作態度 員工工作日出勤率 5%
      對顧客服務意識 5%

      4、績效考核結果運用

      經過一個季度的績效周期考核后,考核結果僅使用在海祺公司業務經理績效工資獎金的發放上,并不參與到其他員工激勵或績效改進活動中。業務經理績效工資獎金的發放方式分為兩部分:一部分是在每月的15日支付70%績效工資獎金;另一部分是在一個季度的考核周期結束之后,根據當季實際的績效情況支付剩余的30%。

      5、績效溝通情況

      海祺公司內部在一個考核周期結束后,人事部負責績效考核的人員會與業務經理等考察對象進行單向溝通,一種告知性行為,單純給員工一個簡單的口頭加書面績效考核結果反饋,通過績效工資獎金體現結果。

      三、海祺公司業務經理績效考核現存問題

      (一)績效考核目的模糊

      海祺公司績效考核目的模糊,為了考核而去評價員工。公司管理人員僅把它認知為是一件例行公事的績效管理事件,也就是在考核周期結束后安排照例寫寫工作總結報告、填各種各樣季度考核表格,靜靜等著最后出績效評價結果等等,只是為了考核而去評價員工。

      為支付績效工資獎金去評價員工。出于這樣的目的,導致海祺公司績效結果運用單一,僅把績效評價結果作為支付績效工資獎金的憑據,讓業務經理誤以為這事不是很要緊,沒把績效考核放在心上,使得績效評價的用途得不到有利發揮。

      拿績效考核當成組織業績管理的唯一方法。由于公司的績效考核目的不明,造成制定和實施過程中用力過猛,忽視員工的個人發展和感受。從業務經理績效指標中可以看出,公司過于關注業務經理工作業績維度里的指標,該維度里的指標權重都很高,績效考核像是公司為了督促業績,加強組織業績管理而存在?;谶@樣的出發點,令公司整體績效進步緩慢。

      海祺公司成立不久,是一家處于成長期的公司,對績效的管理水平不高,亦或是沒有意識到它的重要性,發掘出背后的原因,才能更好地解決績效考核目的模糊的問題。

      (二)業務經理績效考核周期設置過長

      海祺公司的業務經理崗位績效考核周期為每季度一次,對于業務經理這類強調業績,直接面對顧客市場的崗位,以季度設置的評價周期未免太過長了。

      績效考核有一點是要強調評價的及時性。海祺公司按季度對業務經理進行考核,可見這個時間跨度很長,很容易造成績效反饋滯后,績效信息互換不足,難以及時把握業務經理在評價過程中出現的問題,導致部分績效考核指標無法準確及時評價。最后無法改進員工績效,使得績效考核激勵和約束的作用難以拔高,受到限制,得不到充分發揮。在實際評價中,對業務經理工作業績維度的指標經常會因為間隔的周期過長,主要負責該維度的績效考核人員能力有限,造成計算核實的錯誤,致使評價結果出現誤差,結算績效工資獎金時,業務經理可能會對此感到不滿,消極工作,對公司整體產生不良影響。角度轉變,站在業務經理的位置來說,績效考核周期過長,會讓他們覺得自身不受重視,破壞他們的工作主動性,不能展現出自己真正的潛力。

      (三)業務經理的績效評價主體缺乏多樣性

      目前,海祺公司業務經理績效評價主體單一,對業務經理績效進行評價的主體主要為經理的上級,也就是總經理和副總經理,人事部在此充當的角色是考核結果的核算和總結。

      由于業務經理職責的多樣性,確定績效評價主體時,沒有考慮到一個汽車服務站點的業務經理是與公司另外兩個站點的經理之間存在相互協作和比拼關系,缺少同級之間的評價;在大眾方面,二手汽車與零配件銷售中,顧客是業務經理的重要服務對象,缺少顧客參與的績效評價是不完整的;并且,業務經理主要的評價主體是他們的兩位上級,與上級之間的人情往來,勢必會影響到部分指標的評價,左右考核結果,公平度也就被大大降低了,從而影響了績效評價結果的科學性??陀^、公正是企業績效評價的基本準則和要求,否則就失去評價的意義[3]。

      (四)業務經理的績效考核指標制定不合理

      海祺公司業務經理的績效考核指標制定不科學,不夠詳細,存在漏洞,員工沒有參與到績效考核指標設計中,無法全面評價員工的工作績效,影響考核評價的全面性和公平度。

      海祺公司業務經理的績效考核指標只分為三個評價維度:工作業績維度、工作能力維度和工作態度維度,評價維度過窄,部分可進行評價績效考核指標沒有設計出來,過于片面。之前在上文提到所設置的績效評價周期過長,導致現行的“季度二手汽車銷售目標達成率、季度汽車零配件銷售目標達成率、季度個人銷售增長率、季度銷售資金回款率”四項績效指標難計算,指標可操作性受制。

      在設計績效考核指標的過程中,缺少與公司內部員工之間的溝通,人事部負責績效指標制定的人員對業務經理崗位職責認識有偏差,指標要素過少,缺乏多樣性,無法全面體現業務經理這個崗位的績效,容易造成公司、部門績效考核不合理,降低公司的整體工作效率,影響公司的總目標的實現。行之有效的考核指標是績效考核成敗的關鍵[4]。

      在績效管理的執行上,最常見的問題也是最容易忽視的,就是沒有對績效管理標準進行量化。根據績效考核指標的設計原則,績效考核指標要盡量做到可衡量,但公司業務經理績效考核指標中,像“對顧客的服務意識”這項績效考核指標是不可衡量的,需要轉化為一些盡量可量化的指標,改善操作性。而且,“專業知識、溝通協調能力”是難以進行定量分析的,也沒有合理的標準,缺少量化標尺的指標容易受到主觀影響,降低績效考核的公平度,挫傷員工的工作積極性,造成人員流失,增加人力資源部的管理成本,給公司帶來難以估量的損失。當績效指標不科學、個人主觀性強時就增加了隨意性和人為操控,后續的就會模糊從而失去考核的公正性[5]??冃Э己肆炕?,實質上就是盡量用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式[6]。

      (五)績效考核結果應用范圍窄

      績效考核結果的運用不充分暴露了公司人力資源管理中的薄弱之處。目前,對海祺公司而言,業務經理績效考核結果只停留在用作績效工資獎金發放的標準的階段上,這種結果運用十分狹窄,僅為陳述績效工資獎金的存在性,并沒有真正發揮績效考核應有的作用,與額外獎勵、升職、改進沒有一點關系。通常來講,公司在對績效考核體系記性設計時將重點放在績效考核的方法以及考核過程中,而對考核結果卻不是分在意,這就將考核浮于形式[7]。

      績效考核結果最主要就是運用在員工的績效改進計劃中,讓公司和員工發現自身的不足之處,看是否還有進步的空間和有沒有參加相關培訓的需要,通過進一步的績效改進,啟發員工發現自我,逐步達到組織和個人理想的績效目標。但海祺公司缺乏這方面的計劃,管理者管理意識落后,忽視了員工的績效訴求,限制了業務經理的發展空間,他們只能在某個范圍里轉。

      公司投入了大量的時間和成本在績效考核上,正是希望能把結果運用落到實處,幫助到公司整體和公司員工的個人發展,但海祺公司在這一方面有做得不好的地方。而且績效工資獎金的發放是分為兩部分,激勵性不高,不夠及時,獎金之間的等級和幅度相差不大,對業務經理來講,并不會對其有很大影響,無法很好地發揮績效獎金的激勵導向作用,突出銷售業務及服務質量的重要性。忽視了績效考核結果在新員工招聘、內部人員崗位晉升等方面所起到的作用。參與海祺公司績效考核的人員要了解考核結果的用處,充分利用好考核結果,才能使考核結果發揮其最大價值,讓組織感受到績效管理的好處。

      (六)缺乏實質性的績效溝通

      績效溝通貫穿于績效考核整個過程,從開始的績效目標確立,到考核過程監控,最后到績效結果的反饋,績效溝通是公司績效考核管理的重要環節之一,這一環節促使員工回歸自身,認識自己的工作不足,調整自我,最終不僅能提升員工能力,還能給公司提升績效。就目前海祺公司業務經理的績效考核管理來看,考核從頭到尾都缺乏有實質性的績效溝通。在訂立績效目標時,人力資源管理負責人與業務經理之間溝通不夠,沒有深入探討結合業務經理的崗位職責,制定相應的指標,現行的績效評價指標不盡合理??己酥虚g過程,雙方之間缺少溝通,業務經理并不知曉自己的工作業績已經完成到什么程度,有沒有哪些需要改進的地方,不知道問題出現在哪里,體現出績效考核過程管理存在缺陷。最后是績效考核結果反饋不及時,一切關鍵性的指標,季度工作業績維度的指標反饋不到位,沒有做好反饋計劃和準備。對績效考核結果的確認和反饋是人力資源績效管理體系發揮作用的重要標志[8]。

      績效結果反饋是業務經理與考核者雙方進行面談,通過有效溝通,結合業務經理自身及工作情況,尋找出存在的績效問題,從而分析存在的問題,就相對應存在的問題提出有針對性的解決方案,從而解決業務經理存在的績效問題,提高業務經理各方面的能力,促進公司目標的實現。有效的績效溝通是雙箭頭的,單純的形式化,最后所得出的結果并是不員工和公司所想要的,績效考核過程中要強調績效溝通,與員工交流,理解員工想要的東西,聽取員工的建議,與各部門充分交流,團結協作互聯,這樣才能保證績效溝通的有效性和科學性。

      四、海祺公司業務經理績效考核優化對策

      (一)明確績效考核目的

      海祺公司應該明確績效考核的目的:改進員工績效,提高員工素質,促進公司目標實現??冃Ч芾碇贫葟谋举|上說是一個可以使員工的績效得到不斷改進提升的系統[9]。公司應該將重點放置在績效考核結果用于員工績效改進上,跟進考核對象的績效情況,及時反饋好一些關鍵性的問題,如:當月的二手汽車銷售額欠佳等,讓公司成員慢慢調整自己的工作方法,改善績效,讓整個績效考核周期都伴隨著改進過程。一旦遇到問題就能查看當前信息,及時反饋,做出改進反應,讓這一套流程成為常態,從而實現績效考核改進員工績效的目的??冃嵘仨殞⑦^程完善與績效評價之后的績效改進相結合,才能更有效地提升績效水平[10]。

      通過員工績效改進,最終達成公司目標。海祺公司現處于成長期,公司制定的營業目標變高,業務量與人員仍在增長狀態,想要實現目標,歸根結底是要回歸的員工績效中,回歸到績效改進上。今年,海祺公司準備新增1個汽車服務站點,并下達了新的營業目標,希望營業額能增加10%,但今年形勢嚴峻,能否維持先前水平還是存疑的,改進員工績效成為了達成海祺新營業目標的路徑之一。

      (二)重設業務經理績效考核周期

      績效考核周期可以劃分為月度績效考核、季度績效考核、半年度考核、年度進行考核。各類公司根據自身發展情況、不同崗位及管理成本等情況,確定相應的績效考核周期。由于業務經理的崗位職責和崗位性質,績效表現較為明顯,波動較大,針對這類崗位,選擇較短的考核周期才是明智之舉。

      按月度為周期進行績效考核便于具體量化型績效評價指標的計算,有利于及時發現業務經理在日常業務工作中的所出現的各種問題,進行反饋,合理有效地控制績效目標的實現過程。每月對業務部門和業務經理進行績效考核,對照績效考核指標,結合公司整體績效、部門績效和個人績效,深入了解對目標的達成情況,對業務經理的工作業績及工作表現進行綜合考量與評價。

      (三)擴大業務經理的績效評價主體

      針對績效評價主體缺乏多樣性的問題,需要擴大績效評價主體面。從業務經理的上級,擴大到被業務經理的上級、平級的其他業務經理、下屬以及業務經理所面對的顧客,由以上四類人員組成業務經理的績效評價主體。人事部制定相關實施辦法,組織相應人員開展績效考核工作。通過多方面的渠道,收集有關業務經理績效考核的各類數據和資料,從上級那里可獲知業務經理的工作態度等,從業務部和財務部內部查詢各項銷售額、回款率,進而計算月度二手汽車銷售計劃達成率等指標,從顧客方面了解業務經理的服務態度、投訴情況等。雖然擴大績效評價主體面后人事管理人員的工作負擔增大,但對于公司整體人力資源管理和員工個人發展前景來說,利大于弊。

      (四)業務經理績效考核指標的優化

      針對海祺公司業務經理的績效考核指標制定不科學,可以通過業務經理的績效考核指標進行問題改善,優化指標的針對性與科學性??己酥笜说脑O計是高度個性化的工作,即使同一類企業、同類工作的考核,也會因所處環境的不同企業戰略的不同、管理基礎的不同、企業文化的不同、員工素質的不同而存在較大的差異[11]。

      讓業務經理參與到績效考核指標的制定中。員工參與制定的過程中,會更加明確自己職位的績效考核指標,有助于個人績效目標的達成。

      在構建評估績效指標體系時,不僅要保證指標的多層次性,還要使指標具有針對性[12]。細化業務經理績效考核評價維,把工作業績、工作能力、工作態度三個評價維度,細化成銷售任務、利潤、客戶關系和工作能力提升四個評價維度。拓寬評價維度,給業務經理成長空間。

      由于以上增加細化了評價維度,所以對績效指標也要進行多樣化處理,劃分為如下:基于銷售任務維度的指標可以設計為月度二手汽車銷售計劃達成率、月度汽車零配件銷售計劃達成率、月度銷售回款率和月度新客戶銷售額開發率;基于利潤維度的指標可以設計為月度二手汽車及零配件銷售利潤率、月度二手汽車及零配件銷售毛利率和月度二手汽車及零配件銷售增長率;基于顧客服務與關系維度的指標可設計為服務態度、顧客回訪計劃完成率和顧客投訴率;基于工作能力提升維度的指標可以設計為突發事件處理情況、專業能力與工作態度。

      通過員工的參與和對評價維度、績效考核指標的細化,逐漸改善績效考核指標的合理性。見表3。

      表3 改進后的海祺公司業務經理崗位績效考核指標

      評價維度 指標名稱 指標定義 權重
      銷售任務 月度二手汽車銷售計劃達成率 實際達成的二手汽車銷售量/計劃二手汽車銷售量*100% 12%
      月度汽車零配件銷售計劃達成率 實際達成的汽車零配件銷售量/計劃汽車零配件銷售量*100% 12%
      月度銷售商品的回款率 回款率=實際回款額/計劃回款額*100% 6%
      月度新顧客銷售額開發率 新顧客銷售額/上期新顧客銷售額*100% 6%
      利潤情況 月度二手汽車及零配件銷售利潤率 月度二手汽車及零配件銷售利潤率=月度利潤總額/月度銷售收入*100% 10%
      月度二手汽車及零配件銷售毛利率 月度二手汽車及零配件銷售毛利率=(月度商品銷售收入-月度銷售成本)/月度商品銷售收入*100% 7%
      月度二手汽車及零配件銷售增長率 月度二手汽車及零配件銷售增長率=本月度商品銷售額/上月商品銷售額-1 9%
      顧客關系 服務態度 對顧客的服務態度 8%
      顧客回訪完成率 業務經理顧客回訪計劃完成率=顧客回訪完成數/顧客回訪計劃總數 5%
      顧客投訴情況 顧客對業務經理的滿意程度 4%
      工作能力提升 突發事件處理情況 處理日常突發狀況的能力 8%
      專業能力 二手汽車價值評估能力 7%
      工作態度 對待工作是否認真細致,有無及時匯報工作 6%

      (五)拓寬績效考核結果的應用范圍

      海祺公司的績效考核結果應用過于單一,可以通過完善拓寬結果應用,使考核結果應用多樣化,滲透進公司人力資源管理中,以達成績效管理的效果。

      將僅作為績效獎金發放標準的一元化的績效考核結果應用拓寬到新進員工招聘、績效改進、薪酬幅度調整、內部員工晉升和培訓決策中。對業務經理而言,把績效結果應用列為績效改進、薪酬幅度調整、內部員工晉升和培訓決策的重要參考因素,既能豐富結果應用,又能令業務經理工作積極性得到提高。企業應當從長遠角度出發,對員工進行培訓,同時以長遠的眼光對員工進行學習考核,以激發員工的發展潛力與工作方面的積極性[13]。

      通過合理的績效考核結果,能看出業務經理績效弱點,結合行業時事,明確培訓需求。就像當前的汽車市場,世界向可持續能源轉變加快,由于特斯拉等新能源車輛的高速發展和大眾對新能源車輛需求不斷上升,二手車市場也涌現出大量的二手新能源車,假如業務經理對新能源車輛沒有太多了解,專業能力中的車輛價值評估能力需要提升,公司可以出資讓業務經理參加相關培訓班的學習,鼓勵員工學習,提高業務經理的價值判斷能力。其次,要讓績效考核結果體現在薪酬中,完善績效獎金體系,績效獎金體系要展現出層次性,當業務經理績效達到某一目標時,上調其業務提成比例,沒有達到目標,適當下調提成比例。由于公司的發展限制,內部員工晉升渠道較窄,但是要給員工希望,從另一個角度鼓勵員工,用長遠目光看待問題,給員工一個公平的平臺,根據績效結果推薦人選,用人以才,樹立一種唯才是用的企業文化,這樣才能更有利于公司的長遠發展。

      (六)加強人員之間的績效溝通

      績效溝通是公司績效管理思想的傳播的重要路徑,良好有效的績效溝通是提高員工績效的重要辦法。加強人員績效溝通,要先樹立溝通意識,一般習慣了使用文本傳達作為績效反饋,很難轉變思維,積極主動去交流,所以參與績效考核的成員要先樹立溝通意識。

      其次,在溝通前,做好相應準備,把握重點,從員工本人、上司、下屬和平級中收集有關員工的績效資料,做好記錄。根據資料,事先羅列出員工哪些方面做得非常出色,哪些工作還存在漏洞等表現,確定面談內容。

      在溝通過程中,談話雙方要相互尊重,相互信任,主動溝通,要肯定員工對公司的付出與貢獻,鼓勵員工說出自己??冃ЫY果反饋溝通是對公司員工這段時間的工作績效和工作表現的進行總結,員工為提高績效運用了哪些方法,最后得出的效果如何,不應該對員工的不足之處進行指責??冃贤ǖ某踔允欠答佇畔?,所以應當使溝通氛圍盡量輕松,鼓勵員工多多表達自己工作上的事情,獲知員工真實的內心想法。如果員工對績效考核結果表示懷疑,或對績效考核有所不滿,也可以進行放開說,向對方陳述自己的觀點,唯有雙向溝通的績效考核結果反饋才是真正有效的。不斷完善各個組織的交流效率,充分發揮績效考核的鼓勵功能[15]。

      溝通接近尾聲時,收集員工所提出的有建設性的意見建議,并盡可能的細化,雙方擬定一個績效改進計劃,用以改進員工的績效考核,并且要把這個改進計劃要落實到實處,有起止明確的時間,績效內容要具體,避免讓績效溝通反饋流于形式。確保反饋通道的通暢,保證考核反饋的有效性[14]。

      五、結論

      績效考核的目標不只是為了提升公司整體的工作績效,更是為了提高員工的工作積極性和工作熱情,給員工實現工作價值的空間,并且能盡量按期實現公司整體戰略和總目標,推動公司的未來穩定發展,最終讓公司和員工也獲得成就感。沒有任何一套績效考核會是完美的,要做的是在錯誤中前進,不斷發現績效考核中存在的問題,然后選擇合適的辦法修正它,

      本文通過分析海祺公司業務經理績效考核現存問題,結合海祺公司的實際情況,提出相應的改善對策。本文主要分析結論如下:

      針對海祺公司業務經理績效考核目的模糊問題,明確績效考核目的,讓績效改進結果服務于改進績效,改進才是目的,并非為了完成任務,為了考核而去考核。

      其次,績效考核周期設置過長,通過縮短業務經理考核周期,從季度轉換為月度,從而解決這一問題??冃гu價主體過少,把同級和顧客加入到考核評價主體中。

      績效考核指標制定得不科學,應盡量鼓勵員工參與設計制定績效指標,增加評價維度,細化績效考核指標,促進評價指標的整體性和合理性,要注意在制定的過程中,盡量設計可量化、操作性強的指標。豐富績效考核結果的應用,提高績效溝通在績效管理中地位,有利于員工及組織。

      公司在調整績效考核的同時,要緊密結合自身的實際情況,根據需要進行取舍,根據內部和外部環境的變化而改變,這樣才可以真正體現出績效考核的柔性,從而提高績效考核的科學性。

      參考文獻

      【1】吳艷霞,恒佳公司銷售部門績效考核改進研究[D],湖南:湖南大學,2018

      【2】寇兵,Y化工企業一線生產員工績效考核方法分析[J],廣西質量監督導報,2019(10),60~61+46

      【3】金焱,H公司導購員崗位績效指標研究[D],江蘇:南京理工大學,2014

      【4】蘇元婭,LJ公司員工績效考核體系研究[D],重慶:重慶大學,2015

      致 謝

      首先,我十分感恩我的論文指導老師,在論文寫作前,對我要寫的方向給予指導,讓我能更加清晰自己的寫作方向;在論文寫作過程中,時時刻刻關心著我的進度;初稿完成階段,老師對論文的修改也給出了明確的建議。特別是今年受新型冠狀病毒疫情的影響,大學最后一學期的畢業論文寫作與答辯出現了新的形式,在這樣特殊的情況下,老師的細致關懷,給了我寫作的很大動力。

      其次,很感謝我的親人,多年來一直用心和資支持我,給予我愛和關心。同時,同窗四年的陪伴,也讓我格外珍視這段美好的情誼,在此也對同學朋友致以謝意。

      還有,向東莞理工學院城市學院各位參與答辯和評閱的老師表示感謝!

      最后,伊隆·馬斯克說過:“最難的是提出問題,一旦提出了正確的問題,剩下的事便是輕而易舉”,提出正確的問題真的很重要,感恩自己有機會體驗這一切。

      海祺公司業務經理績效考核存在的問題及對策

      海祺公司業務經理績效考核存在的問題及對策

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      發布時間 2023年4月9日
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